Jenjang Akuntabilitas Kinerja
Terima kasih atas kunjungannya. Lihat halaman Daftar Isi dan Komentar / Tambahan Penjelasan Terbaru
Bagaimana agar substansi yang ditargetkan pada Capaian Program sebuah kegiatan benar-benar terwujud?
Ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi. Salah satu diantaranya adalah adanya Jenjang Akuntabilitas (pertanggungjawaban) kinerja. Artinya, para pejabat pelaksana kegiatan, mulai dari tingkat PPTK hingga Kepala SKPD diharuskan untuk mempertanggungjawabkan prestasi pencapaian target kinerja yang telah ditetapkan pada sebuah kegiatan.
Bagaimanakah Penerapannya?
Seperti telah kita ketahui, bahwa pada setiap kegiatan, selalu ada Masukan, Keluaran, Hasil, dan Capaian Program, seperti yang disebutkan pada bentuk formulir RKA-SKPD 2.2.1. Penerapan Jenjang Akuntabilitas (pertanggungjawaban) kinerja dilakukan berdasarkan komponen-komponen kegiatan tersebut. Perhatikan tabel dibawah ini:
| Para Pihak | —> | Wajib Mewujudkan |
| PPTK / Kasubid | —> | Keluaran |
| Kabid | —> | Hasil |
| Ka SKPD / Badan | —> | Capaian Program |
Dari tabel di atas terlihat bahwa jenjang Akuntabilitas (pertanggungjawaban) kinerja dimulai dari PPTK, yang dalam hal ini kita misalkan adalah Kasubid pada sebuah Badan, hingga Kepala SKPD (Badan).
Kepada PPTK /Kasubid ini ditetapkan bahwa target Keluaran sebuah kegiatan harus dapat diwujudkan dan dipertanggungjawabkannya. Dalam kondisi seperti ini, PPTK akan berupaya untuk mencari jalur aktivitas terpendek untuk dapat mewujudkan target keluaran sesuai dengan batas anggaran pada kegiatan yang bersangkutan.
Selanjutnya, kepada atasan PPTK, dalam hal ini kita asumsikan Kabid, diharuskan untuk mewujudkan dan mempertanggungjawabkan pencapaian target kinerja yang telah ditetapkan pada indikator Hasil dari sebuah kegiatan. Untuk itu, Kabid akan berupaya untuk mensinergikan seluruh kegiatan-kegiatan dalam lingkup unit kerjanya (Bidang) sehingga target yang ditetapkan pada indikator Hasil tersebut dapat diwujudkan. Kegiatan-kegiatan yang perlu disinergikan adalah kegiatan yang target Keluarannya searah dan atau mendukung terwujudnya target yang ditetapkan pada indikator Hasil.
Pada tahap perencanaan dan penyusunan RKA-SKPD, keberadaan jenjang pertanggungjawaban seperti ini akan mendorong Kabid untuk mengusulkan kegiatan-kegiatan yang secara keseluruhan searah dan saling mendukung satu sama lain. Tidak mengusulkan kegiatan yang secara substantif bersifat parsial dan tidak fokus. Secara tidak langsung hal ini juga dapat menghilangkan “ego sektoral” pada tingkat unit kerja.
Berikutnya, kepada atasan Kabid, dalam hal ini kita asumsikan Kepala Badan diharuskan untuk mewujudkan dan mempertanggungjawabkan pencapaian target kinerja yang ditetapkan pada indikator Capaian Program dari sebuah kegiatan.
Dalam kondisi seperti ini, Kepala Badan pun akan berupaya untuk mensinergikan seluruh kegiatan-kegiatan unit kerja dalam lingkup SKPD yang dipimpinnya sehingga seluruh target yang ditetapkan pada indikator Capaian Program dapat diwujudkan.
Bagi Kepala Badan, koordinasi antar Unit Kerja dalam lingkup SKPD-nya menjadi sangat vital. Seluruh unit kerja dalam lingkup SKPD-nya harus disinergikan sedemikian rupa, baik pada tahap perencanaan, pelaksanaan maupun pada tahap pelaporan dan pertanggungjawaban kinerja.
Kaitan dengan Tunjangan Kinerja
Penerapan jenjang pertanggungjawaban kinerja ini dapat dikaitkan secara langsung dengan pemberian Tunjangan Kinerja. Namun demikian perlu dicatat bahwa dalam tulisan ini dimisalkan bahwa pemberian tambahan penghasilan berupa tunjangan kinerja ini hanyalah untuk peningkatan kinerja dan tidak dicampurbaurkan dengan upaya peningkatan kesejahteraan (seluruh) pegawai.
Dengan asumsi di atas serta uraian sebelumnya, maka alternatif cara penerapannya adalah sebagai berikut:
-
Kriteria. Keberhasilan untuk memenuhi jenjang pertanggungjawaban kinerja dijadikan sebagai salah satu kriteria pemberian tunjangan kinerja.
-
Penilaian. Penilaian keberhasilan dapat dilakukan dengan mamadukan penilaian oleh kelompok pada lingkup SKPD yang bersangkutan dengan penilaian independen oleh Bawasda.
-
Cara Pembayaran. Tunjangan kinerja diberikan diakhir bulan dan tidak diawal bulan sehingga diberikan setelah target kinerja yang dibebankan kepadanya terbukti benar-benar telah diwujudkan.
Catatan: Bila frekwensi pembayaran bulanan dianggap terlalu cepat akibat dari kemungkinan keterlambatan pemeriksaan kinerja, maka pembayaran dapat dilakukan setiap triwulanan atau cara lain sesuai situasi dan kondisi di tiap daerah.
Melanjutkan uraian di atas, maka salah satu kriteria untuk memberikan Tunjangan Kinerja pada PPTK adalah keberhasilannya dalam mewujudkan target Keluaran yang telah ditetapkan pada kegiatan yang akan dilaksanakannya.
Sama dengan itu, salah satu kriteria untuk memberikan Tunjangan Kinerja pada Kabid adalah keberhasilannya dalam mewujudkan target Hasil yang telah ditetapkan pada kegiatan yang ada dalam lingkup unit kerjanya.
Sedangkan salah satu kriteria untuk memberikan Tunjangan Kinerja pada Kepala SKPD adalah keberhasilannya dalam mewujudkan seluruh target Capaian Program.
Untuk meningkatkan kualitas penilaian ini, maka diperlukan Standard Operational Procedures (SOP) yang baku sedemikian rupa sehingga objektif valid dan reliable.
SOP tidak hanya mengatur penilaian oleh Bawasda, tetapi juga mengatur prosedur standar penilaian kinerja oleh kelompok di dalam lingkup SKPD yang bersangkutan.
Pengaturan pada Perda
Ketentuan tentang jenjang pertanggungjawaban kinerja ini harus diformalkan pada Peraturan Daerah. Pilihannya adalah, dapat ditetapkan dalam Perda tersendiri, misalnya Perda tentang Pertanggungjawaban Kinerja atau dielaborasi dalam Perda tentang Pokok-Pokok Pengelolaan Keuangan Daerah. Pilihan tergantung pada situasi dan kondisi tiap Daerah. Hal yang harus diperhatikan adalah bahwa penetapannya dapat dilakukan secara ekonomis dan efisien serta penerapannya benar-benar efektif.
Indikator & Tolok Ukur Kinerja merupakan salah satu komponen dasar dalam Penganggaran berdasarkan Prestasi Kerja. Namun hingga saat ini, belum diisi secara baik dan benar, khususnya pada tingkat hasil (outcome) dan CAPAIAN PROGRAM.
Loading …
Sidang pembaca yang terhormat, mohon kesediaannya mengisi jajak pendapat ini. Semoga hasilnya dapat memberi petunjuk untuk perbaikan implementasi Anggaran Kinerja di Daerah.
STATUS TULISAN: Draft Diskusian Tahap -1 (minus 1)
«◊»
Ikuti Lokakarya Online di swadayaMANDIRI ini. Kirim Komentar atau Tambahan Penjelasan sesuai sudut pandang masing-masing :-)
Idenya bagus untuk membuat standar & acuan pemberian tunjangan kinerja berdasar atas capaian kinerja secara berjenjang, dimana tanggungjawab kepala SKPD = capaian program, kabid = hasil & PPTK = keluaran. Sebelum lebih jauh ada beberapa pertanyaan:
1. Bagaimana untuk kinerja staf umum (non fungsional), apakah diprosentase dari kinerja keluaran ( dibawah kasubid).
2. Dimasing-masing SKPD jumlah kegiatan masing-masing bidang dan masing-masing subid berbeda-beda, apakah bisa dirata-rata (tetapi tidak adil). Ataukah ukuran besaran dana/anggaran dimana semakin besar anggaran diasumsikan semakin berat untuk mencapai kinerja output dst. Jumlah staf juga berpengaruh (ada yg stafnya banyak & ada yg sedikit, oleh karena itu sebelumnya perlu ada: penilaian standar kompetensi jabatan (skj), vlume dan beban kerja penyusunan uraian jabatan dst.
3.Yang perlu dipikirkan juga: apa kinerja hanya bergantung dari kegiatan yg dianggarkan di rka skpd saja. Karena seperti pekerjaan bendahara dan yang di Tata Usaha yg lebih ke pelayanan administrasi agak sulit.
4.Perlu dipikirkan alternatif lain, metode ini cocok untuk pos-pos jabatan struktural di kantor, badan, & dinas. tetapi untuk profesi yg membahayakan jiwa seperti: pol pp, petugas pemadam kebakaran mesti ada ukuran khusus.
Terima kasih kepada Pak Tanta. Kabar baikkah? Mudah-mudahan ya. Amin.Ini jawaban ringkasku. Mudah-mudahan akan ada yang nambahin.
1. Bagaimana untuk kinerja staf umum (non fungsional), apakah diprosentase dari kinerja keluaran ( dibawah kasubid)?
Pada tulisan utama di atas, tanggungjawab pencapaian KELUARAN ada pada PPTK, dan mestinya juga staf yang membantu pada PPTK tersebut. Sehingga, bila prestasi pencapaian tersebut mendapat nilai X, maka X tersebut harus dibagi secara proporsional kepada PPTK dan staf yang membantunya.
Bagaimana bila staf PPTK sangat banyak dalam artian struktur pelaksana kegiatan sangat besar? Dalam kondisi seperti ini, pola pembagian proporsional tetap berlaku. Hal yang harus dipikirkan adalah bahwa struktur pelaksana kegiatan harus diatur supaya tetap ramping dan kaya fungsi.
Bagaimana rumus perhitungannya? Nah ini memang perlu dipikirkan lebih lanjut. Setuju. Harus dicari rumus pembagian yang proporsional + pola struktur pelaksana kegiatan.
2. … Ataukah ukuran besaran dana/anggaran dimana semakin besar anggaran diasumsikan semakin berat untuk mencapai kinerja output dst.
Memang, cara tercepat melihat beban kerja sebuah kegiatan adalah dari besar kecilnya dana (total belanja). Tetapi kurang valid karena tidak semuanya mengikuti rumus itu.
Mari kita bandingkan kegiatan Pembangunan Jalan Kab senilai Rp 5 Milyar (Kita sebut kegiatan A), dengan Kegiatan Pendampingan Pokmas usaha kecil (Kita sebut kegiatan B) yang total belanja kegiatannya hanya bernilai Rp 100 Juta saja. Mana yang lebih berat? Kalo dari sisi anggaran, kegiatan A lebih berat daripada kegiatan B. Mengapa? Karena nilai/besar anggarannya lebih besar.
Tetapi sebenarnya, kegiatan A tersebut tidak dikerjakan oleh kita, sehingga lebih enteng untuk dikerjakan. Rekananlah yang mengerjakan semuanya, baik untuk perencanaan, pembangunan konstruksinya, maupun pengawasannya. Sedangkan kita hanya mengurus administrasinya saja. Bila kita asumsikan bahwa tidak ada liak-liuk di administrasinya, maka sebenarnya, beban kerja untuk kegiatan A tersebut lebih ringan.
Dengan demikian, beban kerja tetap dinilai dari kompleksitas target output + penilaian terhadap kompleksitas rangkaian aktivitas di dalamnya.
. . . Segitu dulu Pak. Besok kita sambung lagi. Makasih atas komentarnya
*)Berarti yang harus diperbaiki adalah penyusunan Lakip di SKPD dimana lakip harus benar-benar mengukur kinerja SKPD ( dalam bahasa penelitiannya valid gitu ) pada masing-masing kegiatan sampai pada program sehingga ketemu skor akhir.
*)Untuk mengawalinya dalam penyusunan RKA SKPD harus dicermati penyusunan indikator kinerja yg menggambarkan rantai nilai tadi.
*)Setelah APBD ditetapkan perlu ada kontrak kinerja semacam managemen kontrak ( PPTK dgn Pengguna Anggaran/Kepala SKPD).
*)Tentang anggaran yang besar: mungkin substansi pekerjaan fisiknya justru lebih mudah (meskipun belum tentu karena justru harus mengendalikan pihak ke 3–yg gampang2 susah), tetapi aspek pertanggungjawaban keuangan dan fisiknya terkait dengan kualitas (misalnya: kualitas jembatan yg dibangun kurang layak atau ambrol ), kualitas barang modal sebagai aset.
@ Tanta di kommen # 3
Ide cemerlang dan sangat setuju!
Memang harus ada kontrak kinerja antara PPTK dgn Pengguna Anggaran/Kepala SKPD
Banyak masalah muncul akibat dari ketiadaan atau ketidaklengkapan (incomplete) kontrak kinerja itu. Inilah salah satu tema pokok yang dibahas dalam Ekonomi Kelembagaan!
Idealnya:
1. Ka SKPD berpandangan bahwa KELUARAN kegiatan itu sangat bernilai dan penting untuk mewujudkan HASIL kegiatan, yang selanjutnya penting dan bernilai pula bagi CAPAIAN PROGRAM yang dimandatkan (diamanahkan) kepadanya.
2. Karena itu, Ka SKPD dan Penanggungjawab HASIL kegiatan sangat berkepentingan terhadap keterwujudan KELUARAN kegiatan yang bersangkutan.
3. Maka, harus dibuat KONTRAK KINERJA, yang sederhananya berbunyi seperti ini:
Apakah KELUARAN memang bernilai bagi Ka SKPD dan Kasubid? Mestinya, jawabannya adalah “YA” mengapa? Ada beberapa syarat yang harus dipenuhi:
1. Pada tahap perencanaan, harus dipastikan bahwa KETERKAITAN antara OUTPUT ke HASIL hingga CAPAIAN PROGRAM sudah erat dan logis, seperti yang dibuktikan dalam formulir RKA-SKPD 2.2.1.
Bila keterkaitannya tidak erat dan tidak logis, maka usulan yang bersangkutan harus diubah / diganti dengan yang lainnya.
2. Juga harus ada KONTRAK KINERJA antara BUPATI (KDH) dengan Ka SKPD bahwa CAPAIAN PROGRAM yang telah ditetapkan akan benar-benar diwujudkan oleh Ka SKPD yang bersangkutan.
Kalau tidak ada kontrak antara Ka SKPD dengan KDH, bisa saja Ka SKPD tidak terlalu peduli dengan keterwujudan OUTPUT dan HASIL dari kegiatan.
3. KDH pun harus punya kontrak kinerja dengan pemilihnya! Nah ini juga penting. Tanpa kontrak kinerja, KDH akan tak peduli juga!
Ini dulu pak. Mudah-mudahan akan ada yang nambahin ya.
@ Tanta di kommen # 3
Penyusunan Renstra SKPD harus diatur ulang. Beberapa hal pokok adalah sebagai berikut:
1. Harus dipastikan bahwa VISI dan MISI pada Renstra SKPD merupakan hasil kompromi dari Visi dan Misi KDH dengan Tupoksi, serta Peluang dan Tantangan yang dihadapi oleh SKPD yang bersangkutan.
Ini ide klise dan telah dimengerti oleh semua orang. Tetapi coba bayangkan bila Ka SKPD adalah “musuh politik” dari KDH terpilih; Ka SKPD yang sekarang adalah bekas anggota tim sukses calon KDH yang kalah.
Dalam situasi seperti ini, bila KDH terpilih tidak mengganti Ka SKPD, maka KDH harus menjamin bahwa TUJUAN dalam Renstra KDH dijadikan sebagai VISI atau MISI dalam Renstra SKPD.
Selanjutnya, saat Renstra KDH dan Renstra SKPD TERIKAT seperti ini, maka KDH pun harus memberikan penghargaan kepada (Ka) SKPD bila nantinya (Ka) SKPD berhasil mewujudkannya. Latar belakang Ka SKPD yang pernah menjadi “musuh politiknya” harus dilupakan dan KDH harus objektif.
Perikatan antara Ka SKPD dan KDH itu diformalkan dalam sebuah kontrak kinerja diantara mereka.
2. Renstra SKPD harus benar-benar SMART!
Inipun ide klise dan semua orang sudah mengetahuinya. Tetapi saat telah ada kontrak kinerja antara Ka SKPD dengan KDH, maka keharusan agar Renstra SKPD disusun secara SMART menjadi sangat vital.
Mengapa? Karena bila tidak SMART, ka SKPD akan sangat kesusahan untuk membuktikan bahwa ia telah berhasil memenuhi kontrak kinerja yang telah disepakatinya dengan KDH.
Siapakah yang lebih berkepentingan agar Renstra SKPD disusun secara SMART? KDH dan Ka SKPD secara bersama-sama berkepentingan terhadapnya. Tetapi karena Ka SKPD lebih mengetahui sikon, maka sebaiknya memang dalam kontrak kinerja disebutkan bahwa Ka SKPD harus menyusun Renstra SKPD secara SMART
TAMBAHAN CATATAN TENTANG PENETAPAN TARGET CAPAIAN PROGRAM
Melengkapi konsep jenjang akuntabilitas kinerja, diperlukan kejelasan para pihak yang menetapkan target Capaian Program.
Seperti telah dijelaskan, Keberhasilan mewujudkan Capaian Program merupakan inti dari kontrak kinerja antara Ka SKPD dengan KDH. Ka SKPD harus dapat mewujudkan dan membuktikannya pada pada KDH. Sedangkan bagi KDH, ia menanti keberhasilan dalam mewujudkannya karena berpengaruh pada janji politiknya.
Dalam kondisi seperti ini, idealnya secara eksplisit target capaian program ditetapkan oleh KDH untuk kemudian diperintahkan kepada Ka SKPD agar segera ditindaklanjuti dan diwujudkan oleh Ka SKPD yang bersangkutan.
Jadi, idealnya hal yang dipertanggungjawabkan tidak ditetapkan oleh penanggungjawab tetapi ditetapkan oleh pemberi tanggungjawab.
Dalam contoh sehari-hari: Barang apa yang akhirnya akan dibeli oleh PEMBELI, tidak ditentukan oleh PENJUAL, tetapi oleh preferensi pembeli.
Mengapa? Karena bila target ditetapkan oleh Ka SKPD, maka besar kecenderungan bahwa target Capaian Program ditetapkan sedemikian rupa sehingga mudah untuk diwujudkan dan dipertanggungjawabkan. Selain itu, kaitan antara janji politik KDH (dalam RPJM) dengan Capaian Program SKPD pun dapat cenderung lepas tidak terkait.
Alternatif penetapan target capaian program di atas relatif berbeda dengan arahan UU tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional, yang menyebutkan bahwa Renstra SKPD ditetapkan dengan Peraturan Ka SKPD.
Agar tetap searah dengan UU tersebut, maka diperlukan penyesuaian. Renstra SKPD dapat ditetapkan oleh Ka SKPD bila telah memenuhi persyaratan sebagai berikut:
1. Target Capaian Program yang diusulkan oleh Ka SKPD telah dinilai oleh KDH melalui Bappeda dengan kesimpulan: tepat dapat mewujudkan substansi yang disebut pada sasaran, tujuan dan atau misi dalam RPJM.
2. Istilah/konsep Capaian Program harus dikenalkan dalam struktur isi Renstra SKPD. Alternatifnya adalah istilah Capaian Program dipersamakan dengan istilah Tujuan atau “keluarga” Tujuan dalam Renstra SKPD.
Contoh: Bila sebuah SKPD memiliki 10 Tujuan dalam Renstra SKPD-nya, maka paling tidak SKPD tersebut harus memiliki 10 Capaian Program. Bila substansi Tujuan dalam Renstra SKPD-nya relatif kompleks, maka sebuah Tujuan dapat terdiri dari beberapa Capaian Program.
TAMBAHAN CATATAN TENTANG PENETAPAN TARGET
Lalu bagaimana dengan penetapan target HASIL (OUTCOME) dan KELUARAN?
Saat target Capaian Program telah ditetapkan dalam kontrak kinerja antara KaSKPD dengan KDH, maka target ini paling tidak merupakan:
1. dasar untuk menentukan target hasil (outcome) dan keluaran kegiatan yang bersangkutan,
2. dasar untuk menilai keragaan usulan kegiatan
3. dasar untuk membuat kontrak kinerja antara Ka SKPD dengan Ka Unit Kerja di lingkungan SKPD yang bersangkutan.
Seperti yang telah diuraikan pada bagian utama di atas, bila Ka SKPD memang akan mewujudkan target Capaian Program, maka Ka SKPD lah yang seharusnya menetapkan target hasil (outcome); bukan Ka Unit Kerja apalagi PPTK.
Seluruh usulan dari tiap bidang dipelajari dan divaluasi sedemikian rupa sehingga didapat target hasil (outcome) yang benar-benar akan mampu mewujudkan target Capaian Program.
Pada tingkat yang paling ekstrim, Ka SKPD bahkan dapat menolak usulan kegiatan jika hasil (outcome)tidak dapat mewujudkan target Capaian Program yang telah disepakatinya dengan KDH. Selain itu Ka SKPD pun harus mengembangkan mekanisme komunikasi dan koordinasi program dan kegiatannya dengan SKPD lain yang terkait, baik secara langsung maupun tidak langsung, dengan pencapaian target capaian programnya.
Setelah melalui proses valuasi oleh Ka SKPD, maka hasil (outcome) ditetapkan oleh Ka SKPD sebagai substansi dari kontrak kinerja antara Ka SKDP dengan Ka Unit Kerja di lingkungan SKPD yang bersangkutan.
Selanjutnya, Ka Unit Kerja menyusun target Keluaran yang benar-benar mampu mewujudkan hasil (outcome) kegiatan, untuk kemudian diserahkan pada PPTK agar dapat ditindaklanjuti dan diwujudkan.
Untuk aspek perencanaan, beberapa hal yang akan didapatkan dari penerapan jenjang akuntabilitas kinerja ini adalah.
1. SKPD akan berinisiatif dan secara aktif mengembangkan metode valuasi keragaan usulan kegiatan,
2. SKPD juga akan berinisiatif dan secara aktif mengembangkan metode komunikasi dan kordinasi program dan kegiatan dengan SKPD lain.
3. Komunikasi dan kordinasi program dan kegiatan antar unit kerja di SKPD akan terbangun dengan sendirinya.
Diterjemahkan secara bebas, kutipan di atas dapat berarti bahwa:
Makna akuntabilitas dapat bersifat sederhana, sesederhana kasus pembelian martabak, dan dapat juga bersifat kompleks seperti menguraikan hubungan para pihak dalam sebuah tata kepemerintahan di sebuah kab/kota.
Pada kasus membeli martabak, fitur akuntabilitas di atas juga eksis dan diterapkan oleh pembeli dan penjual.
Pada saat kita berdiri di depan penjualnya dan memesan martabak, kita telah melakukan delegasi (delegation). Kita minta tolong agar sang penjual membuat martabak sesuai pesanan (preferensi) kita.
Beberapa saat, sang penjual pun bekerja hingga pesanan terpenuhi. Setelah selesai, sang penjual memberikan bungkusan martabak pesanan kita. Pada saat memberikan bungkusan martabak, sang penjual menunjukkan kinerja (performance), dan untuk kinerja tersebut, kita pun secara sukarela melakukan pembayaran (financing).
Sesampai di rumah, bersama anggota keluarga, kita memakan martabak tersebut. Di sini kita menerima informasi tentang kualitas martabak pesanan kita tadi. Melalui pengkonsumsian martabak tersebut, ada kesempatan untuk menginformasikan kinerja (information about performance)
Bila ternyata tidak sesuai dengan pesanan (delegasian), maka kita dapat melakukan enforcement; tidak lagi membeli martabak pada penjual tersebut. Kita mencari penjual martabak lainnya. Bagi penjual lama, ia pun akan kehilangan pembeli sehingga omsetnya dapat terpengaruh. Selain itu, penjual lama tidak dapat memaksa pembeli untuk tetap membeli martabak dari dirinya.
Dari analogi di atas, jelas bahwa:
Komentar ini juga diposting pada artikel Pengawasan Menuju Clean Government dan ICNIE
Komentar berikut adalah pertanyaan reflektif terkait dengan artikel Jenjang Akuntabilitas Kinerja.
Apakah penerapan Jenjang Akuntabilitas Kinerja dapat mendorong atau meningkatkan:
(SKPD tanpa disuruh, tetapi atas inisiatifnya sendiri, berupaya memperbaiki kualitas perencanaan di lingkungannya)
(SKPD tanpa disuruh, tetapi atas inisiatifnya sendiri, berupaya menghilangkan ego unit kerja serta berupaya meningkatkan kualitas komunikasi dan koordinasi unit kerjanya)
(SKPD tanpa disuruh, tetapi atas inisiatifnya sendiri, berupaya menghilangkan ego sektoral serta berupaya meningkatkan kualitas komunikasi dan koordinasi stakeholders-nya)
(Unit kerja dalam SKPD tanpa disuruh, tetapi atas inisiatifnya sendiri, berupaya mengisikan seluruh Indikator dan Target Kinerja kegiatan)
(SKPD tanpa disuruh, selalu berupaya menginformasikan kinerjanya kepada seluruh stakeholders-nya)
Bila jawaban kita terhadap seluruh pertanyaan ini adalah “YA”, maka bisa saja, penerapan Jenjang Akuntabilitas Kinerja bermanfaat bagi peningkatan kinerja Pemda dalam mewujudkan kewajibannya, yaitu: peningkatan kesejahteraan rakyat di daerah.
Kalau boleh minta tolong nih. Bagaimanakah klausul (pasal dan ayat) yang seharusnya supaya jenjang akuntabilitas kinerja dapat tertuang dengan bagus pada Perda kami?
Saat ini, kami akan mengusahakan untuk merevisi perda pokok-pokok pengelolaan keuangan daerah kami. Terima kasih.
Kita telah membicarakan masalah kontrak kinerja. Tetapi, apakah kontrak? Kontrak adalah perjanjian. Dalam Black’s Law Dictionary disebutkan bahwa:
Diterjemahkan secara bebas: kontrak adalah suatu perjanjian (agreement) antara dua orang atau lebih yang menciptakan kewajiban untuk berbuat atau tidak berbuat sesuatu hal yang khusus.
Pada pasal 1 dibuatkan (ditambahkan) definisi tentang “Jenjang Pertanggungjawaban Kinerja”
Jenjang Pertanggungjawaban Kinerja adalah …
Berikutnya, di (sub) bab yang menjelaskan tentang Pelaksana Kegiatan dibuatkan (ditambahkan) klausul tentang jenjang pertanggungjawaban kinerja pelaksana kegiatan tersebut. Misalnya, klausulnya adalah sebagai berikut:
Pasal …
Jenjang pertanggungjawaban kinerja pelaksana kegiatan sebagaimana dimaksud pasal … ayat (…) adalah sebagai berikut:
(1) PPTK sebagaimana dimaksud pasal … ayat (…) bertanggungjawab untuk mewujudkan keluaran (output) kegiatan yang dikendalikannya;
(2) Penanggungjawab kegiatan (atasan langsung PPTK) sebagaimana dimaksud pasal … ayat (…) bertanggungjawab untuk mewujudkan hasil (outcome) setiap kegiatan yang dilaksanakan unit kerja yang berkenaan.
(3) Penanggungjawab Program sebagaimana dimaksud pasal … ayat (…), bertanggungjawab untuk mewujudkan Capaian Program seluruh kegiatan yang dilaksanakan oleh SKPD yang berkenaan.
Pasal …
Capaian Program sebagaimana dimaksud pasal … ayat (3) adalah target Capaian Program yang telah disepakati antara Ka SKPD dan Kepala Daerah dalam Peraturan Kepala Daerah tentang Rencana Kerja Pemerintah Daerah.
Catatan:
1. Klausul pasal dan ayat di atas harus dikonfirmasi ulang ke Bagian (Biro) Hukum agar sesuai dengan kaidah legal drafting.
2. Pada pasal terakhir, disebutkan bahwa Capaian Program yang dikontrakkan adalah Capaian Program yang ada di Peraturan Kepala Daerah tentang Rencana Kerja Pemerintah Daerah. Dengan demikian, untuk memenuhi persyaratan dan kaidah kontrak yang baik, maka RKPD harus disusun secara SMART.
Terima kasih. Walaupun agak lama, tapi terima kasih jawabannya.
Dikutip dari Penjelasan PP 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah
Konsep Jenjang Akuntabilitas juga diutarakan oleh Anwar Shah dalam paparannya tentang Budgeting For Results. Lihat paparannya pada slide ke 11 yang berjudul Output Accountability vs. Outcome Accountability.
Materi paparan tersebut didapatkan dengan meng-google menggunakan kata kunci "performance budgeting". Klik di sini untuk melihat semua hasil pencariannya.
PNS di DKI Wajib Isi Kontrak Kinerja
Rabu, 16 April 2008 | 02:21 WIBJAKARTA, KOMPAS - Pegawai negeri sipil di lingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta diwajibkan mengisi kontrak kinerja yang berbasis hasil dan perilaku. Tujuannya agar kinerja PNS Pemprov DKI terukur, disiplin pegawai tidak kendur, dan semangat kerja tetap menyala.
Kepala Badan Kepegawaian Daerah (BKD) DKI Jakarta Sukesti Martono mengungkapkan hal ini kepada Kompas, Selasa (15/4) petang. Kontrak kinerja yang diterapkan sejak tahun 2007 dinilai memberi dampak positif bagi disiplin PNS.
Dalam kontrak kinerja dicantumkan sejumlah poin, mulai dari ketepatan waktu tiba di tempat kerja, keberadaan di tempat tugas selama jam kerja, kejujuran, kemampuan bekerja secara tim, hubungan antarmanusia di lingkungan kerja, dan efektivitas kepemimpinan di tempat kerja.
PNS yang memiliki kinerja prima akan menerima tunjangan penerimaan penghasilan (TPP) utuh senilai Rp 1,5 juta. Namun, jika kinerjanya nilainya cukup, tunjangan yang diterima hanya 75 persen. Jika kurang hanya dibayar 50 persen dan jika buruk hanya dapat 25 persen. Jumlah PNS di DKI Jakarta sampai April 2008 tercatat 79.958 orang dan pegawai tidak tetap (PTT) 13.508 orang.
Gubernur DKI Jakarta Fauzi Bowo yang dihubungi terpisah mengatakan, kontrak kinerja pejabat dan pimpinan SKPD dilakukan oleh dirinya. Fauzi setuju kontrak kinerja ini untuk memantau kinerja aparatnya dalam melayani masyarakat.
Pantau lewat mesin
Menurut Sukesti, untuk memantau PNS yang mangkir, cepat pulang, terlambat masuk, cuti, lembur, sakit, izin, dan lainnya, sejumlah SKPD di lingkungan Pemprov DKI memanfaatkan mesin (handykey dan fingerscan) sebagai perekam daftar hadir PNS. Sejauh ini jumlah PNS yang mangkir hanya 0,22 persen dari seluruh PNS dan PTT. (KSP)
Sumber: KOMPAS, Rabu, 16 April 2008
Menarik untuk mencermati substansi arahan dari Inpres No 5 Tahun 2004 tentang PERCEPATAN PEMBERANTASAN KORUPSI.
Didalam Inpres tersebut disebutkan bahwa:
1. Para Menteri Kabinet Indonesia Bersatu;
2. Jaksa Agung Republik Indonesia;
3. Panglima Tentara Nasional Indonesia;
4. Kepala Kepolisian Negara Republik Indonesia;
6. Para Gubernur;
7. Para Bupati dan Walikota.
Diinstruksikan untuk:
Modul Akuntabilitas Kinerja dari Kementrian Pendayagunaan Aparatur Negara
Akuntabilitas - Mencapai Kepemerintahan yang Baik Good Governance
From: apakabar@saltmine.radix.net
Date: Tue Mar 14 2000 - 16:13:36 EST
From: “Kurios Hakiki”
To: apakabar@saltmine.radix.net
Subject: Akuntabilitas - Mencapai Kepemerintahan yang Baik
Date: Tue, 14 Mar 2000 22:34:37 GMT
Good Governance
Prioritas berikut bagi pemerintahan Gus Dur setelah mengatasi ancaman disintegrasi bangsa adalah membawa seluruh rakyat Indonesia mencapai kemakmuran yang adil dan merata seperti yang diamanatkan dalam alinea keempat pembukaan UUD 1945. Hambatan terbesar yang pasti dihadapi oleh Presiden yang diyakini penulis memiliki komitmen luar biasa kuat dalam mencapai tujuan diatas, adalah jajaran birokrasi yang luar biasa korup, dari yang terendah sampai tertinggi.
Bahkan jajaran dalam kabinetpun, yang sedikit banyak dipilih mandataris MPR, sebagian besar menyandang tudingan KKN yang pekat. Apalagi jajaran pimpinan lembaga pemerintah non departemen dan seluruh eselon yang dilahirkan oleh 32 tahun pemerintahan orde baru yang luar biasa korup.
Memburu dosa masa lalu dari sudut pandang sebagian terbesar anak bangsa yang sedang sekarat dalam kemiskinan, adalah tidak praktis dan merupakan kemewahan yang tak terbayarkan. Membuktikan pejabat yang korup adalah usaha yang luar biasa mahal, karena tidak didukung oleh aparat dan perangkat yang memadai (bersih dan berwibawa), dan dipastikan sia-sia (kasus Cesie Bank Bali, bebasnya terdakwa, bukti transfer ke Galib yang luar biasa kuat, tidak berguna).
Dalam menggapai kepemerintahan yang baik, minimal tiga unsur terpenuhi, yaitu:
Pertama, Akuntabilitas. Pemerintahan yang bersih berkewajiban mempertanggungjawabkan mandat/amanah rakyat yang disandangnya secara berkala melalui mekanisme/media yang disetujui bersama oleh pemberi mandat/amanah, yaitu rakyat melalui wakilnya.
Kedua, Partisipatif. Pemerintah yang bersih berkewajiban menjunjung tinggi kehendak pemberi mandat dalam setiap tahapan kegiatan pemerintahannya
Ketiga, Transparansi. Pemerintah yang bersih berkewajiban mengungkapkan seluruh informasi yang dibutuhkan oleh pemberi mandat.
Dengan rendah hati penulis menguraikan konsep bagi Pemimpin bangsa ini dan seluruh komponen bangsa yang peduli, salah satu cara mengatasi jajaran birokrasi yang luar biasa korup, yaitu: Akuntabilitas, pertanggungjawaban atas mandat/amanah rakyat.
Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) berhasil membawakan konsep Akuntabilitas dalam landasan hukum Inpres no. 7 tahun 1999 (periode Habibie) tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, dan dijabarkan dalam petunjuk teknisnya Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara No. 589/IX/6/Y/99 tentang Pedoman Penyusunan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
Terapan konsep akuntabilitas berangkat dari penetapan VISI (cara pandang jauh ke depan, gambaran yang menantang keadaan masa depan yang diinginkan instansi pemerintah, hendak menjadi apa kita ini?) oleh pimpinan departemen, lembaga pemerintah non dep, menteri negara, menteri koordinator.
Visi dijiwai cita-cita yang telah disepakati bersama, yaitu Pancasila dan UUD 45 khususnya alinea keempat pembukaan. Khusus Gubernur (Kepala Daerah Tk. I) dan Bupati/Walikota (KDH Tk. II) berangkat dari VISI yang ditetapkan oleh Kepala Negara dalam lingkup daerahnya masing-masing.
Langkah berikutnya adalah masing-masing Kepala Daerah (Tk I/II) dan pimpinan dep/LPND/meneg/menko, mengembangkan MISI (suatu yang harus dilaksanakan oleh instansi pemerintah agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik).
Dengan pernyataan misi seluruh pegawai dan pihak berkepentingan mengenal instansi pemerintah, mengetahui alasan keberadaan dan perannya dengan lebih baik. Pada tahapan ini seharusnya ‘stakeholders’ (pihak berkepentingan) dalam hal ini rakyat melalui wakilnya di DPR, DPRD Tk I dan terutama di DPRD Tk. II (kaitannya dengan antisipasi otonomi daerah) harus mampu ikut menentukan misi pimpinan instansi terutama Kepala Daerah (terutama KDH Tk. II oleh DPRD Tk. II).
Dengan kata lain Bupati/Walikotamadya yang dipilih oleh DPRD Tk. II otomatis ‘menyandang’ misi yang ikut ditetapkan oleh DPRD Tk. II.
Tahapan selanjutnya, jajaran pimpinan instansi di bawahnya (sampai Eselon II atau pimpinan instansi yang relatif mandiri) menjabarkan visi dan misi ke dalam TUJUAN dan SASARAN, sesuai kewenangan dan lingkup tugas pokok dan fungsi.
Tujuan (kualitatif atau kuantitatif) merupakan suatu kondisi yang ingin dicapai di masa mendatang, yang diupayakan terfokus pada OUTCOME (hasil). Contoh, Dinas PU yang salah satu tugasnya membangun jalan di dati II ‘anu’ menetapkan tujuan berupa ‘Terciptanya jalur transportasi secara efektif, efisien dan ekonomis (OUTCOME/hasil), antara lokasi sumber bahan mentah dengan pasar atau area produksi’ bukannya menetapkan tujuan ‘Tersedianya 100 km jalan kelas tiga (OUTPUT) dalam tahun anggaran tertentu’.
Dengan deklarasi tujuan berorientasi hasil (outcame) maka peluang PU membangun jalan yang melewati rumah/kebun/pabrik pejabat menjadi sangat minimal.
Tujuan antar eselon I dan II (mungkin III) harus tercipta secara sinergi dalam pencapaian MISI Pimpinan.
SASARAN merupakan penetapan tujuan dalam ukuran kuantitatif, sehingga pencapaiannya dapat diukur dengan jelas (spesifik, terukur dan dapat dinilai, berorientasi pada OUTCOME, dapat dicapai pada kurun waktu tertentu).
Stakeholders (rakyat melalui wakilnya terutama DPRD Tk. II) harus secara signifikan mampu memahami/mengkoreksi Tujuan dan Sasaran, sesuai tuntutan konstituennya (rakyat pemilihnya).
Kegagalan wakil rakyat dalam titik kritis ini merupakan awal terulangnya pemerintahan (daerah) yang korup. Wakil rakyat harus ‘luar biasa amat sangat’ memahami indikator-indikator makro di daerahnya masing-masing; GDP, tingkat pendapatan masyarakat, indeks pemerataan, tax ratio, index pelayanan, tingkat pertumbuhan, inflasi, tingkat kematian, tingkat kesejateraaan, tingkat pengangguran, pertumbuhan penyerapan tenaga kerja, pertumbuhan angkatan kerja, tingkat kriminalitas, tingkat pencemaran, pertumbuhan investasi, dll, dll.
Wakil rakyat terutama DPRD Tk II, walaupun SD tidak tamat, harus mampu berteriak kepada Bupati/Walikota, “target pertumbuhan GDP 6 bulan mendatang harus naik sekian persen, kalau tidak sanggup mundur dari sekarang, kalau kelak gagal kami PTUN-kan”. Wakil rakyat yang KH Prof DR Ir Drs Mr Mgr STh MBA MSc ST SH Ak harus segera diceburkan ke sumur kalau bicaranya hanya seputar ayat.
Selanjutnya masing-masing lapisan pemerintahan mengembangkan strategi pencapaian tujuan dan sasaran, berupa kebijakan, program, kegiatan, serta melaksanakan aktivitas kepemerintahan berdasarkan RENSTRA (rencana strategi) yang telah ditetapkan dalam proses di atas.
Langkah berikutnya mengembangkan indikator kinerja masing-masing tujuan dan sasaran di atas, yang tentu saja juga harus dipahami dan disepakati oleh wakil rakyat.
Tahapan terakhir adalah secara berkala diakhir periode (semesteran/tahunan) KDH Tk. I, II, eselon II (tidak tertutup kemungkinan eselon III) menyusun Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah, lengkap dari VISI, MISI, Tujuan, Sasaran, Strategi, Critical Succes Factor (tidak dibahas), Nilai, Keunggulan, Hambatan, Indikator Kinerja, Pencapaian Kinerja. Dimana disampaikan ke atasannya untuk dikompilasi dan ke wakil rakyat untuk ‘DIADILI’.
Dengan konsep demikian jabatan gubernur/bupati/walikota akan menjadi jabatan yang MENGERIKAN, karena setiap periode memiliki target-target pencapaian kinerja yang amat terbuka dan terukur. Secara perlahan dan pasti kualitas calon kepala daerah akan meningkat yang secara otomatis mengeliminir pimpinan instansi pemerintah yang tidak berkualitas.
Konsep ini adalah konsep yang sederhana dan praktis, tetapi memerlukan kesepakatan/asumsi dasar, bahwa setiap jabatan/kewenangan melekat amanat/mandat rakyat yang harus dipertanggungjawabkan, yang tentu saja pemberi mandat, rakyat melalui wakilnya harus paham mandat yang diserahkannya.
Kalau bukan kita, siapa lagi
Kalau bukan sekarang, kapan lagi
Kurios
–End of forwarded message from Kurios Hakiki –